如何破解理想学校的密码

改造我们的学校

——“新学校行动研究”之内蕴

文|李希贵（北京市十一学校校长）

人类建立学校的初衷，是要把孩子们集中起来学习。人类教育下一代，最早是让孩子一个人在家单独学习，但是随着信息量不断增加，人们发现如果我们不把孩子集中起来，有些问题没办法得到解决，有些内容没有办法进行学习，孩子的很多愿望得不到实现，所以逐渐有了学校。这样一种改革和发展，确实满足了孩子们的渴望——因为孩子们总是希望在一起。

但是，学校发展到今天，我们却发现：学生求知欲望非常强烈，喜欢追问为什么，碰到什么新鲜事物总想弄清楚，可是他们对现行的这种学习方式却不感兴趣。很多孩子到学校来不是因为喜欢上课，不是因为喜欢老师，只是因为到这里来可以找到同伴；很多孩子喜欢语文、喜欢读书，但不喜欢语文课；很多孩子喜欢运动、热爱运动，但不喜欢体育课；孩子们非常愿意表现自我，私下里同学之间说起话来滔滔不绝，甚至眉飞色舞，可是在校园里、在课堂上却是谨言慎行……

学校到底怎么了？学校里到底发生了什么？为什么在学校里孩子们会这样？因此，我们提出一个“新学校”的概念，希望把我们的学校办得让孩子们感到更加愉快，让老师们感到更加舒服，从而让现在更多的一般意义上的优质学校成为人们心目中所向往的理想学校。

“新学校”，新在何处？

“新学校”就是“理想学校”，但有别于一般意义上的优质学校。一般意义上的优质学校更多的是从外部（例如政府、教育行政部门和家长）来评价的。但是理想学校更多的是从学校内部学生和老师的感受来界定的。学生在这个学校里感觉是否幸福，老师在这个学校里感觉是否愉悦，他们在学校里是不是能够幸福地成长，这些才是“新学校”特别需要关注的。

什么叫理想学校？具体而言，我认为，第一，就是学生在这样的学校里能够幸福成长，能够自由呼吸，能够舒展心灵，他向往这样的学校，希望到这样的学校去学习和生活；第二，老师不管辛苦不辛苦，他在这样的学校里工作是幸福的，情感是愉悦的，心态是积极的；第三，它必然带来和一般优质学校不一样的结果，家长和社会能够从心里真正感到满意。

从优质学校走向理想学校有许多工作需要去做，需要去研究，为此，我们开展了“新学校行动研究”。这一计划最初来自我主持的全国教育科学规划教育部“十一五”课题，2006年开始启动，意在组建一个研究组织，它的目标就是让一部分优质学校走向理想学校。

“新学校行动研究”不是简单地去完成一项课题，而是要通过这样一种方式和组织架构，对相关参与实验的学校进行测量、透视、诊断、追踪和对比，以便分析、研究、解决学校当前在课程、学生、制度、文化、教师和校长中存在的问题。

“新学校行动研究”的目标是造就新校长、新制度、新文化、新课程、新教师、新学生。我们希望通过对这些问题的研究，明确什么是新校长、新制度、新课程、新教师、新学生……我们还要从问题出发，研究我们实验学校存在的困惑、矛盾和问题，当然也包括这些学校的经验和探索。通过这些研究，最终提取理想学校的基因，破解理想学校的密码，构建理想学校的模型。

所谓提取理想学校的基因，也就是说我们要研究我们认为已经达到理想境界的学校，或者说在优质学校当中某一些方面、某一些领域已经臻于理想的学校，我们要集中研究它成功的规律是什么，能否嫁接或转化到其他学校。

所谓破解理想学校的密码，也就是说，但凡理想的学校，都有一个内部的玄机，都有一套自己的方法，这些方法应当让更多的学校分享，从而最终使我们的每一所学校得到更多的理想学校密码，打开学校发展这把锁。

所谓构建理想学校模型，也就是说，我们在课程、制度、文化、校长、学生等各方面都要建构一般的模型、一般的规律、一般的制度、一般的架构……之所以强调“一般”，是为了让这些经验能够在一般的学校、一般的师资、一般的资源状况下得以复制或能够延伸生长，从而使更多的学校从优质走向理想使更多优秀校长成为教育家，这就是我们的行动愿景。

目前的优质学校离这样的理想学校究竟有多远？我们怎样去打造或者说我们怎样走向理想学校？这正是新学校行动研究重点要解决的一个问题，也是我们的使命。我把它归结为四个方面：

第一，开发适合学生的课程，促进学生的个性成长。我们现在有国家课程、地方课程和学校课程。国家课程的目标是满足全国所有学校的需要，地方课程是要满足一个地区所有学校的需要，但这是一个很难实现的目标。我们必须对国家课程和地方课程进行二度开发，同时创建适合学生的学校课程，这样我们才能够真正使我们的国家课程、地方课程和学校课程成为校本课程，成为适合我们这所学校的课程。我们在行动研究中特别重视课程研究的原因，就是因为我们认为 一所学校只有课程改变了，学校才会改变；只有课程有特色了，学校才会有特色。

第二，我们要搭建学生自主选择、自主发展的舞台，创造自由呼吸的教育。因为有选择才有自由，有自由才有创造。我们要培养创新人才，就必须给学生选择的机会和选择的舞台。而审视当下的教育现实，我们会发现，标准化、大一统的东西还是居多。从课堂教学看，我们面对着大班额，我们用一个声音来面对所有的学生；从学生的课外活动看，我们也有很多是“一刀切”的东西，包括我们的课间操。为什么我们要用这样统一的方式，让不同身体状况、不同个性禀赋的学生做同样的事情？

第三，我们的重要使命是培养学生喜欢、敬佩的老师，把学校办成幸福的乐园。

第四，“新学校”的使命还包括构建民主互动、健康和谐的领导管理体制，优化教育资源配置， 塑造积极简单的学校文化。因为管理的本质是寻求合作，领导不是让部下服从于自己的权威，而是要让自己和部下都服从于一个共同的目标。一个校长，重要的是要和老师们一起描绘共同的愿景、共同的使命和共同的战略目标，在这个战略目标之下，一起相处，一起合作，一起实现我们的梦想。

猴子理论与校长的思维革命

要实现优质学校向理想学校的迈进，必须要改造学校。而改造我们的学校，首先要改变校长。

为什么？道理非常简单，一个组织，如果我们的领导不改变，就不要希望这个组织能够改变。一个孩子，如果他的爸爸妈妈不改变，就不要希望这个孩子能够改变。所以要改造一所学校，首先要改变校长。

我想以学校的办公会为例来谈这个问题。

我在山东省滩坊市做教育局长时，曾经和我的同事们一起调查了37所学校一个学期的办公会。这是其中两所小学、两所初中和两所高中办公会的一个分析：6所学校在一个学期总共开了 101个办公会。这101个办公会中纯粹用来汇报、布置任务的办公会有79个占78.2%。什么叫纯粹汇报布置式办公会？就是一开会，中层干部就汇报他们做了什么然后校长布置下一阶段他们继续做什么，我叫它汇报布置式办公会。第二，与课程建设和教学研究有关联的办公会是32个，与学生教育有关联的是20个。什么叫与课程和学生教育有关联的办公会呢？我们不管它研究没研究，不管是在汇报当中，还是在布置当中，只要提到了课程，提到了教学，提到了学生，我就把它算进来，而且这两个方面是交叉的。但是非常遗憾，这个比例非常低。

通过对这六所学校101个办公会的分析，我们有了这样一些基本的判断：

第一，我们发现这些学校基本上还没有形成有效的常规运行机制。为什么？因为我们发现这些 学校研究的工作全是常规工作。比如上一星期学校举行了运动会，要开会研究总结，下一星期又说你们要研究安排期中考试。这些工作都是常规工作。从管理学上来说，常规是不需要研究的，常规是固化的，是自动化运行的。但是，我们耗费了大量的时间去研究常规。一所学校每次开会都要研究常规问题，要么这是一所全新的学校，要么就是学校管理有问题，没有形成科学的运行机制。

在美国的学校，新教师报到之后，3天的常规，都非常清楚。先参加有关教育系统的活动，有学校董事会董事长、校长和主管参加，先致欢迎辞，介绍学校，然后介绍学校的愿景和目标，描述管理者的责任，讨论校历，等等；之后是来到这个新教师所在的教学小组了解教师的职责。第二天、第三天干什么，都非常具体。如果这个常规有问题了，就修改常规，而不是研究这一次新教师来了怎么办。无论什么时间，无论几个新教师来到学校，全部按照这样一个流程去操作，而不是通过开会去解决。

美国最著名的管理思想家德鲁克有一句话：所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。实际上，我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时又开会又工作。一个结构设计臻于理想的组织，应该会议很少甚至没有任何会议。即便有会议应该也是不得已的例外，不能视为常规。可是看看我们周围的学校，把会议视为常规的组织太多了。我们应该用一个常规流程把它固定下来，有了常规流程，我们就不用开会，只有发生例外事情的时候我们才去开会。

第二，通过对这些会议的分析，我们发现这些学校的校长和他们的各个层级之间还没有充分授权，他们之间的责任和权力还不够明确。为什么？因为我发现了一个现象：这101个会议，大多是在研究各个部门的事，而不是研究学校整体的事。一开会，教导处说，我们教导处前一段时间干了什么，下一段时间要干什么，我们还有什么问题；总务处说，前一阶段我们干了什么，我们还有什么问题；最后校长说，你们教导处怎么样，你们总务处怎么样。你看，研究来研究去，全是部门的事，没有学校的事。大家可能会说，把部门的事情加起来， 不就是学校的事吗？不错，有些事情加起来，是学校的事，但是有些事情，你即使组合起来也不是学校的事。因为毕竟是站在不同的层面来思考不同的问题。即使是同一个问题，从两个层面来审视的时候，就会有不同的判断和不同的战略思考。非常遗憾的是，不管在东方还是在西方，我们很多的管理层，绝大部分时间是在研究下属的事，替下属卖力气。

我非常喜欢一篇文章，题目叫《谁背上了猴子》。作者通过对东西方3000多个组织，包括机关、公司、学校和非政府组织进行了大量的研究，他发现了一个问题，即一个管理者，一般会有三个管理时间：第一，受上司支配的时间，用于完成上司下达的任务，这个时间是不可动摇的。第二，是受组织内部同级人员支配的时间，用于满足同级人员提出的积极支持的要求。例如，我过去当教育局长，要拿出大量的时间和财政局长、人事局长、物价局长以及规划局长去沟通、协调。这个时间不预留出来就会影响教育事业的发展、学校的发展。第三，把这两段时间扣除了，剩下的时间才是属于自己的时间，才是自己能够支配的时间。但是，作者通过大量的跟踪分析发现，非常遗憾，我们的领导恰恰没有用好这段时间，这段时间没有干自己的事情，而是去干下属应该干的事情。

他用了一个非常形象的比喻来说明这个问题：

当一个领导坐在办公室的时候，“梆、梆、梆”， 有人来敲门了。这时候，走进一个下属，他在走进的同时，身上还背着一只“猴子”（工作任务）。这个下属进来，一般他会说“领导，您看这件事该怎么办？”这个时候，他身上那只猴子有一条腿就悄悄地搭在了你的肩上，这只猴子脚踏两只船了。如果你不小心、不警惕，用传统的思维来处理事情的话，这个时候一般会说“哎呀，这件事呀，我还没怎么想好。”你怎么能想好呢？你不在第一线，你不了解实际情况，他在第一线，他了解实际情况，他都没想好，你怎么能想好呢？“哎呀，让我想一想吧。”或者说“明天吧。”话音刚落，那只猴子就完全跳到了你的身上。你这位下属就兴高采烈地甩掉了自己的猴子，高兴地离开了你的办公室。

这样的下属多了，你的办公室里就堆满了他们的猴子。可怜的是，我们自己的那只猴子，被冷落到墙角，没人关爱，没人喂养它，饿得嗷嗷直叫。有些人会说，那怎么办？以我自己为例，我从参加工作到现在，做过3所学校的校长，还有县和地级市两级教育行政部门的主管，还有一年多的时间在教育部基础教育质量监测中心做负责人。这6个单位的经历，使我积累了大量的教训，也慢慢总结出了一些基本的方法：

当你到了一个新单位的时候，你的下属一般会一个一个背着猴子在门外排队、试探，看能不能把他的猴子放在你的办公室里。一般，他进来后，我会紧紧地盯着他身上的“猴子”，而不是他本人。我会小心地不让它把两条腿放过来。他进来后，一般会说：“校长（局长），您看这件事该怎么办？”这个时候，我绝对不动脑筋，如果用核磁共振来检查我的大脑的话，我的脑细胞肯定是处于一个平静状态。我已经有了一句固定的话来回应他，3个字，一个字也不要多说，这3个字就是“你说呢？”你在第一线，你最了解情况，又是你的事情，那么“你说呢”就很简单地把这个球踢回去了。这个时候，就轮到我的这个同事说“哎呀，这个事，这个事还没怎么想好。”没想好吗，很简单，“回去，想好了再来。”他就背着那只可怜的猴子离开了办公室。

第二天，又响起了敲门声。他背着那只猴子又来了。这个时候他显得有些高兴。他一进门就说“校长（局长），那件事，我想好了，你看这样办行不行？”我还是不动脑筋，仍然使用一句话来回应他一一这句话，我是从美国前国务卿基辛格博士那里学来的。他每当遇到这种情况的时候，就会问这样一句话“还有没有更好的方法？”你要我决策，决策是什么？决策，就是选择。你仅仅给我提供一种方法，我怎么选择，我如何决策？在这个时候，他马上会这样说“哎呀，我只想了一种方法，第二种方法还没想好。”没想好吗？不用你说什么他自己就回去了。

到第三天、第四天你再也听不到敲门声了。为什么？人家连两种方法、三种方法都想好了，还来找你干什么？不是自讨没趣吗？当几种方法想出来以后，一比较，应该怎么做，那还不是非常清楚吗？

所以，大家慢慢变得善于思考，在不断成长，于是，我也就有了时间去喂养自己的那只猴子。

所以，有人说，最成功的人士，往往是那些不断努力减少自己工作量的人。这句话说的可能不无道理。

研究课程永远是学校的核心事件

创建“新学校”，要从最重要的事开始。

每一所学校，由于历史的发展进程不一样，面对的挑战不同，工作的重点可能就不一样，特别是在不同的历史时期肯定有不同的重点。但是，不管有多少个不一样，有些东西是永恒不变的——有些东西，永远是学校的核心事件。

首先，研究课程永远是学校工作的重点，因为课程是学校的产品。但是我们的学校，我们什么时候调动了各个方面的人力、物力、财力和精力来集中研究学校课程的建设和开发呢？

我在滩坊市教育局担任局长时，给自己立下了个规矩：每学期开学的第一天，都要到学校听一天的课，雷打不动。2005年9月1日，开学的第一天，我来到一所初中学校。这天，我听的是一节生物课，老师讲的是第一章第一节《花的结构与类型》。听完这节课后，我有点不放心。所以一个星期之后，我就和当时的教科院院长一起商量，再测查一下学生。结果，学生出现了大量的知识性错误。我们进行了详尽分析，发现有一个重要的教学环节出了问题。什么问题呢？就是在这节40分钟的课里有一个最重要的教学环节占了17分钟。这个教学环节就是一个实验“观察花的结构，在观察花的结构当中，要求比较所观察的花在结构上的异同”，例如单茎花、双茎花在结构上有什么不一样。但是这17分钟基本上是无效的。为什么？因为全班39个学生，有近30位学生带了同一种花一一康乃馨。开学前一天，老师非常负责任，打电话通知学生带花。学生都是城区的孩子，家里没有花，就到花店去买。那个季节花店的主打产品就是康乃馨。所以每个学生都只买了一枝康乃馨。我身边两个小组12名学生，12枝康乃馨。他们怎么比较？怎么看花的异同？显然没有办法比较。在这样一种课程资源上，如果我们不下决心建设，我们怎么知道哪一个教学环节是低效甚至是无效的？可是我们一般的课程资源，包括数学最简单的教具，我敢说在80%的学校里都不健全。

一年之后，2006年9月1日，我又来到了这所学校，又去听生物课的第一章第一节《花的结构与类型》。这堂课却让我大开眼界。还是40分钟，还是一个实验，但这个实验用了22分钟。在这22分钟里，学生特别活跃。为什么？因为在学生的座位上，我们发现有20多种花卉，他们在解剖、在观察、在比较、在讨论、在分析。

听完课，校长找到我说，去年那堂课之后，给他们很大的震动，他们把课程资源建设作为学校的头等大事。一个学年下来，开了8个办公会， 研究学校课程资源建设问题。第一个办公会就围绕着为学生提供丰富的生物课程资源展开。会议也一改过去只有干部参加的惯例，吸收了4位生物教师参加。研究的结果是这样的：1．9月初在校园里可以种植的植物有白菜、菠菜、萝卜，秋分前后要种植小麦。明年春天要种黄瓜、西红柿、葫芦、花生、大豆、辣椒、草莓、茄子、向日葵等。由初一魏老师和齐老师负责准备种子并带领学生种植、管理。2.第二年春天要在校园种植两棵桃树，两棵苹果树，树下可种植蕨类植物。资源部负责购买桃树、苹果树，初二学生参与种植、管理。3.每个班级要养不同的花。4.校园小池塘在原有金鱼、红鲤鱼、草鱼的基础上，新增加泥锹、青蛙、水蚤、水草、荷花。新增动植物的养护由初二张老师、苏老师带领各班课代表和生物小组同学完成。小池塘日常管理由初二学生负责。

办公会开始研究一个个学科课程资源的建设。我想这样的学校，课程肯定会改变。课程改变了，学校肯定会改变，课堂肯定会改变，学生就肯定会改变。

“贴在地面上步行，不在云端跳舞”

“新学校行动研究”有一些独特的主张，为了区别于一般的研究，我们将其概括为6个关键词。

第一个关键词就是“行动”。我们提出要把我们的行动拿出来研究，把研究的成果付诸行动。因为校长本身就要研究学校的问题，从问题出发，寻找我们研究的方向。当研究出了成果，就要尽快把这些成果付诸行动，用以改进我们的工作。“新学校行动研究”不尚空谈、重在行动，我们把维特根斯坦的名言:“我贴在地面上步行，不在云端跳舞”，作为座右铭。

第二个关键词是“分享”。“新学校”每一个年度有两次集中的时间：4月和10月中旬的第一个双休日。这个集中时间干什么？不是听专家报告，是每一家实验学校、核心学校都要介绍自己前一段时间研究和行动的新内容。研究和行动的成果每一次都必须是新的。这种分享对实验学校是一个压力，但同时每一次大家又都分享了二三十所学校的研究成果。什么叫学习型组织？学习型组织绝对不仅仅是每一个人都在读书，都在看书，重要的是读书、研究、行动之后的分享。分享是学习型组织的核心。

第三个关键词是“成长”。现在，优质学校要走向理想学校，优秀校长要追求卓越，成为教育家，有一个重大障碍，就是他已经处在高原期。“新学校行动研究”就是希望突破这种高原现象。那么，怎么突破高原现象，促进优质学校和优秀校长成长？我们的研究方式，是从问题切人，从问题出发。没有哪一个学校、哪一个组织没有问题，问题是我们有些学校、有些校长已经发现不了问题。所以我们提出了一个重要概念，就是“客户”的概念。每一个岗位都要明确你自己的客户是谁，一个一个写下来。我发现有的人，一个岗位干了20年，竟然写不出他真正的客户到底是谁。给他两天时间，给他一个星期，他都写不出来。你连自己的客户是谁都不知道，你怎么工作？你怎么优质地工作？确认了自己的客户，然后就是倾听客户的抱怨。大家不要以为倾听抱怨很容易，其实并非如此。一开始我们让各个岗位倾听客户的声音，结果收集起来一看，全是赞美声。为什么会这样？因为他已经不习惯听抱怨了。他的客户也不愿意抱怨，因为知道抱怨没用。所以我们改变了这个关键词，变成倾听客户抱怨，赞美的声音不要听。当我们寻找到抱怨的时候，我们就找到了改进的切入点，就找到了改变的方向。所以我们的成长是在发现和解决问题的过程之中实现的。这并不是说我们的学校、我们每一个地区全是问题，而是说明我们的一种态度、一种思维方式，说明我们处理问题的基本方法。

第四个关键词叫“兼容”。当我们很多优秀 学校的校长谈到别人经验的时候，经常会说一句话：他那个事，我们早就做了；他们做的某方面工作没有什么，我们也差不多。当我们听到国外的一些成功经验的时候，往往会不假思索地说：我们中国有自己的国情。可是我们做了吗？我们做到位了吗？我们有中国国情，难道我们就没有必要借鉴那些成熟的、健康的、经过历练了的东西吗？所以这是一个处在高原期的校长和教育工作者存在的大问题。

第五个关键词叫“责任”。因为我们国家未来的成功肯定要靠教育肯定要从靠资源的竞争转到靠人才的竞争上来。教育的成功肯定要靠我们众多的学校的成功来把它现实化。没有学校的成功，教育不会成功；没有教育的成功，我们的民族就不会成功。这种成功、这种民族的使命要落到我们每一个校长、每一个教师身上。当我们感受到这种责任的时候，我们就会对教育有新的理解。为什么南开中学会出3位关注民生的总理（副总理）？从周恩来到温家宝，包括邹家华，为什么？因为她的校训是“为中华之崛起而读书”。一个学生在中学读书的时候就埋下了为祖国、为民族的种子，这就有了责任，有了动力和压力。

我们这个研究还有一个关键词，这也是一般的研究没有的，就是特别重视“数据”。我们会通过大量的数据来分析、诊断学校和改进自己的学校。

最后，我想用新加坡教育部部长写在《校长委任状》上的话与大家共勉：“你的手中是许许多多正在成长中的生命，每一个都如此不同，每一个都如此重要，都对未来充满着憧憬和梦想。他们都依赖你的指引、塑造及培育，才能成为最好的个人和有用的公民。”

（本文选自金泉叮咚的博客）

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